Yritystoiminta on operatiivisen toiminnan lisäksi jatkuvaa muutostilanteiden kohtaamista ja niihin reagointia. Osa muutoksista on suunniteltuja, esimerkiksi strategian tarkentamisen kautta jalkautettavia muutoksia. Osa taas on yrityksestä riippumattomia, kuten asiakastarpeiden tai kilpailutilanteen muutokset tai liiketoiminnalle asetetut uudet regulaatiot.
Kuinka muutos osuu yrityksen strategiakauteen?
Yritysten reagointi muutostilanteissa on harvoin systemaattista. Jos muutostilanne on strateginen ja suunniteltu, vaikkapa uuden tuotteen tai palvelun lanseeraus, on yrityksellä todennäköisesti jo testatut ja hyväksi havaitut mekanismit muutoksen läpivientiin. Jos muutos tulee ulkopuolelta ja ehkä yllättäen, toiminta saattaa olla hyvinkin reaktiivista ja poukkoilevaa.
Strategiatyö ja tulevaisuuden tutkimus sekä innovointi ovat esimerkkejä toimintaa ja toimintaympäristöä monipuolisesti eri näkökulmista tarkastelevista toiminnoista. Mutta kun havaintoja viedään liiketoiminnan kehittämiseen, alkaa systemaattisuus helposti rakoilla. Sama koskee muutoksen toteutumisen seurantaa. Tunnistettu tarve muutokselle jalkautetaan usein ‘fire and forget’ -tyyppisesti. Tämän jälkeen jäädään odottelemaan haluttuja muutoksia ja ihmetellään, kun ne eivät toteudukaan.
Syynä tähän voi olla strategisen suunnittelun ja kehittämisen välillä oleva viestinnällinen kuilu. Perinteinen ‘strategiakausi’-ajattelu istuu huonosti systemaattisen muutoshallinnan tarpeisiin. Jatkuvasta kehittämisestä ja budjetoinnista tuttuja liukuvia malleja onkin jo alettu soveltaa myös strategiatyössä.
Muutostilanteiden tunnistaminen ja läpivienti osana jatkuvaa toimintaa
Mitä pitäisi tehdä, jotta päästäisiin tilanteeseen, että omaa liiketoimintaa, toimintaympäristöä ja yrityksen rakennetta tarkasteltaisiin siten, että havaintojen hallinta ja toimenpiteiden jalkauttaminen ja seuranta olisivat osa yrityksen toiminnan jatkuvaa kehittämistä?
Tarkastelen seuraavaksi muutostilanteiden tunnistamista ja tarvittavien toimenpiteiden jalkauttamista kolmesta eri näkökulmasta: sisäisestä ja ulkoisesta näkökulmasta sekä yrityksen rakenteen kautta. Näkökulmien välillä on riippuvuuksia ja näitä kaikkia pitääkin aina tarkastella, jottei kehityspäätöksiä tehdä liian ohuin perustein.
Sisäinen näkökulma
Kun yritystä tarkastellaan sisäisestä näkökulmasta, huomioidaan yrityksen liiketoimintamalli, ansaintalogiikka sekä periaatteet, joiden mukaan yritys toimii. Yrityksen sisäistä toimintaa ja liiketoimintamallia tarkasteltaessa voi esille nousta vaikkapa tehokkuuden parantamiseen liittyviä tarpeita.
Ulkoinen näkökulma
Jos liiketoimintaa tarkastellaan ulkoapäin, asiakkaan tai yrityksen toimintaympäristön näkökulmasta, muutostarpeet voivat liittyä asiakasarvon parantamiseen, uusien tuotteiden ja ansaintamallien jalkauttamiseen tai yrityksen rooliin osana laajempaa liiketoiminnan ekosysteemiä. Esimerkki tästä voisi olla vaikkapa teollisuuden materiaalivirrat.
Näitä molempia näkökulmia yhdistää tarve arvonluonnin parantamiseen, olipa kyseessä sitten asiakkaalle tai ekosysteemille luotava arvo tai yrityksen sisäisen toiminnan tehostamisen kautta saatava tehokkuus ja paremmat tulokset.
Rakenteesta lähtevät muutostarpeet
Kolmannen näkökulman muutokseen tuovat yrityksen rakenteesta kumpuavat muutostarpeet. Näitä voivat olla tavoitteisiin taipumaton organisaatio, ihmisten osaaminen, prosessit , vanhenevat järjestelmät tai hallitsemattomasti kasvava IT- arkkitehtuuri.
Systemaattinen muutoshallinta tarkasteleekin jatkuvana toimintona näitä kaikkia näkökulmia rinnakkain. Tällöin muutoksen läpivientiin saadaan reagointikykyä ja samalla vältetään tilanteita, joissa yrityksen palvelutarjoamaa lähdetään kehittämään ilman ymmärrystä yrityksen teknisistä kyvyistä tai ilman riittävää osaamista. Käytännössä tämä vaatii yrityksen rakenteen mallintamista sekä organisoitumista muutoksenhallinnan säännöllisiin tarkasteluihin eri sidosryhmien kesken.
Mallinnus auttaa vaikutusten selvittämisessä
Me reflectorlaiset sovellamme yritysarkkitehtuuri-menetelmiä muutoshallinnan mahdollistajana. Yritysarkkitehtuurityössä yrityksen keskeiset elementit ja niiden keskinäiset suhteet mallinnetaan. Näin erilaisten muutos- ja kehitystarpeiden vaikutusten arviointia on mahdollista tehdä hyvissä ajoin ennen päätöksentekoa ja toimenpiteiden jalkauttamista.
Vaikka yritysarkkitehtuuri on suunniteltu nimenomaan liiketoiminnan tarpeisiin, koetaan se usein vaikeasti ymmärrettäväksi ja mielletään IT-osaston tontiksi. Usein se koetaan myös ylimääräiseksi kustannukseksi, jota on hankala perustella ennen kuin siitä on saatu konkreettisia hyötyjä.
Yritysarkkitehtuurin alkupanostusten ei tarvitse olla massiivisia. Hyötyjen aikaansaamiseksi kuvauksissa kannattaa panostaa syvyyden sijaan kattavuuteen. Kokonaisuus, jossa keskeiset eri näkökulmat riippuvuuksineen on kuvattu ylätasolla, palvelee muutostilanteiden analysointia huomattavasti paremmin kuin yksittäisen osa-alueen tarkat kuvaukset. Jälkimmäiset eivät mielestäni edes kuulu yritysarkkitehtuuriin, vaan tarkempiin osa-arkkitehtuureihin.
Tavoitteena sujuvampi dialogi
Yritysarkkitehtuurin kuvauksiin on hyvä ottaa mukaan strategia- ja muutoselementit ja linkittää ne kohtiin, joihin niiden vaikutus kohdistuu. Tämä mahdollistaa erilaisten tavoiteskenaarioiden mallintamisen sekä sujuvamman dialogin strategiaprosessin, liiketoimintajohdon ja kehittämisen välillä.
Yritysarkkitehtuurin kuvaustason tarkoituksellinen jättäminen ylätasolle ja keskittyminen kattavuuteen ja riippuvuuksien kuvaamiseen helpottaa sen hyödyntämistä eri sidosryhmien välillä. Yritysarkkitehtuuri vastaa parhaimmillaan kysymykseen ’mitä pitäisi tehdä?’, kun taas tarkemman tason arkkitehtuurityöllä pyritään vastaamaan kysymykseen ’miten tämä tehdään?’
Henri Sintonen
Henri on kokenut, liiketoimintanäkökulmaa ja muutoshallintaa painottava yritysarkkitehti, jolla on kokemusta lukuisista muutoshankkeista eri toimialoilta. Hän on toiminut liiketoiminta- ja yritysarkkitehtina sekä projektien ja hankkeiden vetäjänä. Henrin erityisosaamista on strategialähtöinen kehittäminen, tiedolla johtaminen sekä yritysarkkitehtuurin hyödyntäminen muutoksen johtamisessa.
