Jokainen yritys haluaa olla ketterä, hyödyntää tarjolla olevat mahdollisuudet nopeasti, ylittää asiakkaiden koko ajan muuttuvat odotukset omalla tarjoamallaan ja loistaa markkinassa. Ketteryydellä tavoiteltavat hyödyt ovat niin suuret, että jonkinlainen ketteryysohjelma on käynnissä lähes kaikissa yrityksissä.
Kuten kaikkien termien kohdalla, me ymmärrämme ne aina vähän eri tavalla – usein oman näkökulmamme värittäminä. Jos ketteryydellä tavoitellaan kykyä havaita muutoksia omassa toimintaympäristössä ja kykyä reagoida muutoksiin jopa ennakoiden, puhutaan yritystason ketteryydestä – ketterästä liiketoiminnasta.
Ketteryys on tullut tunnetuksi yrityksissä usein ohjelmistokehityksen kautta. Siellä ketterillä malleilla on saavutettu merkittäviä hyötyjä. Mutta jos vain yksi kone koneistossa pyörii nopeammin kuin muut, koko laivan vauhti ei kasva vielä toivotusti. Hyvin nopeasti huomataan, että nopeaksi muuttunut kehittäminen alkaa pyöriä tyhjäkäynnillä, jos ympäröivät toiminnot eivät sitä tarpeeksi nopeasti ruoki tai toisaalta yritys ei pysty viemään syntyneitä tuotteita asiakkaiden saataville. Kykyä kehittää uusia tuotteita vastaamaan asiakkaiden muuttuvia tarpeita ei saavuteta halutusti, yritys ei siis vielä ole ketterä.
Ohjelmistokehityksessä toimivaksi havaitun ketterän mallin käyttämistä halutaan usein laajentaa organisaatiossa liiketoiminnallisuuden ketteryyden kehittämiseksi; joko askel kerrallaan ketteryyden ytimestä lähtien tai johdon innostuttua asiasta, ottamalla määräyksestä laajalti käyttöön joku ketteryysmalli. Ei ole mitään uutta, että toimintamallien muuttaminen laajalti vie paljon aikaa. Ketteryysajattelun läpivienti on lisäksi aivan eri luokan muutos kuin esimerkiksi jonkun projekti- tai laatumallin jalkauttaminen. Toivottavasti kukaan ei erehdy pitämään edellä mainittuja vertailukohteena. Usein kuminauha nykäisee organisaation takaisin lähtötilaan, kun kärsivällisyys tai usko muutokseen loppuu. Ketteräksi ketterästi voikin olla seuraavan kehitettävän toimintamallin sisältö.
Kun ketteryyden nopeaa saavuttamista tavoitellaan implementoimalla joku ketteryyden skaalautumiseen tarkoitettu menetelmä, on riskinä rynnätä ketteryysansaan. Menetelmä voidaan implementoida olemassa olevien rakenteiden päälle ja usein vielä joitain yrityksen mielestä tärkeitä tehtäviä päätetään jättää sen ulkopuolelle. Pelätään, että ne voitaisiin sotkea tai sitten niiden muuttamista pidetään liian vaikeana. Pahimmillaan saadaan aikaan tilanne, jossa ketterä kehittäminen, lähes ketterä liiketoiminta ja joukko perinteisiä toimintoja on saatu liimattua paperilla saumattomaksi kokonaisuudeksi – lopputuloksen ketteryyden voi jokainen arvata.
”Menetelmä implementoitu, maailma valmis”- mallissa on sekin ansa, että ketteryyden ajatusmallin mukaan ketterä liiketoiminta ei koskaan ole valmis. Jos ketteryydellä aidosti tavoiteltiin kykyä vastata liiketoiminnan muuttuviin tarpeisiin, täytyy toimintamallejakin pystyä koko ajan kehittämään. Pitkään kestäneen skaalautuvan mallin käyttöönoton aikana maali on todennäköisesti vaihtanut paikkaan, jolloin yritystasolla on onnistuttu toteuttamaan perinteinen jäykkä projekti, joiden haasteita ketterän kehittämisen mallit pyrkivät korjaamaan.
Uudenlainen kulttuuri, matala organisaatio ja uudet päätöksentekomekanismit sekä uudenlainen rahavirtojen ohjaus ovat tiedossa olevia perusedellytyksiä, jotta yritys voi toimia ketterästi. Näitä kyvykkyyksiä usein peräänkuulutetaan ja näillä päästäänkin pitkälle. Etenkin, jos ymmärtää oikeasti varmistaa, että kyvykkyydet löytyvät organisaatiosta.
EK:n äsken julkaistun ”Digitalouden osaamistarpeista yrityksissä” -kyselyn perusteella saa kuvan, että suurin osa yrityksistä uskoo omaavansa riittävästi osaamista digihaasteisiin vastaamiseen. Suosittelisin kaikille oman osaamistarpeensa perinpohjaista analysointia, etenkin jos ketteröittämis- tai digihankkeet tuntuvat etenevän hitaasti.
Kaiken takana on piilossa vielä muutakin. Esimerkiksi ketterä päätöksenteko edellyttää ajantasaista informaatiota päätöksenteon pohjaksi, ennusteita liiketoimintaympäristössä tapahtuvista muutoksista ja asiakkaiden tuntemista ja niin edelleen. Kun vauhtia halutaan kasvattaa, ei nykyiset tavat kerätä ja analysoida asiakkaista kerättyä dataa, ole riittäviä. Kyky verkostoitua oikeiden kumppaneiden kanssa on tärkeää, että turvataan tarvittavien resurssien saatavuus muuttuvassa tilanteessa tai vaikka varmistaa, että tuotteet saavuttavat asiakkaat tehokkaasti. Näitä ja muita ketterän liiketoiminnan kyvykkyyksiä ei näy ketteryysmalleissa eikä mikään ketterä prosessimalli niitä automaattisesti synnytä.
Jos yritystason ketteryyden saavuttaminen olisi helppo asia, kaikki olisivat sen tehneet eikä sillä enää saavutettaisi uutta kilpailuetua. Koska se on vaikeaa, hankkeeseen ketteryyden saavuttamiseksi ei pidä suunnata suin päin muttei myöskään ole mitään syytä laittaa pieniä asioita kuntoon samoin tein.
Me reflectorilaiset olemme olleet mukana lukuisissa muutoshankkeissa, joissa organisaatiota ja toimintatapoja on kehitetty ketterään suuntaan. Kokemus tuo mukanaan näkemyksen siitä, mikä toimii oikeasti missäkin organisaatiossa ja mikä ei. Ja jos kiinnostuit siitä, mitä ketteryysmallit eivät kerro, ole yhteyksissä niin kerromme lisää. Reflect Sense on työkalumme yrityksesi tarvitsemien ketteryyteen liittyvien kyvykkyyksien tunnistamiseen ja kehittämiseen.
Mikko Matilainen