Case-esimerkki yritysarkkitehtuurin roolista fuusiossa

Kuvitteellisessa esimerkkiyrityksessä yritysarkkitehtuuria kehitettiin ja mallinnettiin systemaattisesti ja jatkuvasti. Yrityksen rakennetta ja toimintaa oli jäsennetty mallintamalla yrityksen kyvykkyydet sekä niitä tukevat liiketoiminnalliset ja tietotekniset elementit.

Yrityksen johto oli laatinut yrityksen strategian ja tehnyt siihen liittyvät päätökset. Yritysarkkitehtuurin avulla johto analysoi strategisten päätösten operatiivisia vaikutuksia ja linjasi muutostarpeet tarkemmalla tasolla.

Yritysarkkitehtuurin mallinnusvälineen avulla strategisten päätösten seurauksia pystyttiin tarkastelemaan jo ennen muutosten toimeenpanon aloitusta. Näin vähennettiin muutosten toteuttamiseen liittyviä riskejä.

Liiketoiminnan suuntaa oli muutettava

Yrityksen johto oli yrityksen tulevaisuuden strategiaa suunnitellessaan havainnut uusia mahdollisuuksia yrityksen arvonluonnin parantamiseksi. Menestymisen esteeksi oli muodostunut asiakkaille tarjottavien tuotteiden liian alhainen jalostusaste. Johto katsoi, että jalostamalla tarjottavia tuotteita korkeammalle tasolle tuotteista olisi mahdollista saada parempi kate. Asiakkaat olisivat myös valmiita maksamaan näistä tuotteista enemmän. Business case muutokselle oli siis olemassa ja asiaa lähdettiin edistämään arkkitehtuurin avulla.

Muutoksessa tarvittavien kyvykkyyksien arviointi

Yrityksen olemassa olevaa yritysarkkitehtuuria analysoimalla voitiin konkreettisesti todeta nykyisen ja uuden tarjonnan vaatimien kyvykkyyksien välinen erotus. Muutoksen vaatimaa kyvykkyyksien kehittämistarvetta lähdettiin mallintamaan olemassa olevan yritysarkkitehtuurin pohjalta. Pian kuitenkin havaittiin, että edessä olisi ollut mittava toimintojen uudelleenjärjestely. Nykyosaaminen ja yrityksen liiketoimintamalli eivät tulisi riittämään uusien strategisten tavoitteiden saavuttamiseen. Kun huomioon otettiin kehittämisen lisäksi toiminnan jatkuvuuden turvaaminen sekä muutokseen liittyvät riskit, ei eteneminen oman yrityksen voimavaroin näyttänyt mahdolliselta.

Kyvykkyyksien hankkimiseksi tutkittiin mahdollisuuksia ostaa ne toisen yrityksen liiketoiminnan mukana. Potentiaalisten ostokohteiden evaluoinnin jälkeen yritysten joukosta löytyikin hyvä kandidaatti ja näin aloitettiin tämän vaihtoehdon tarkempi analysointi ja suunnittelu.

Fuusioon valmistautuminen

Ostettavaksi aiotun yrityksen yritysarkkitehtuuri oli oman yrityksen tavoin hyvin hallittu ja mallinnettu. Tämä nähtiin jo heti alussa työtä potentiaalisesti helpottavana asiana, sillä hyvin mallinnettujen yritysten toimintaa voitaisiin jatkossa vertailla systemaattisesti, mallinnustyökaluja hyödyntäen.

Salassapitosyiden takia tarkan tason systemaattiseen vertailuun ei vielä tässä vaiheessa kuitenkaan voitu ryhtyä, vaan yritysfuusion suunnittelua tehtiin edelleen strategisella tasolla. Yritysarkkitehtuurin strategisen tason elementtejä vertailemalla voitiin varmistaa yritysten mahdollisuudet täydentää toistensa kyvykkyyksiä ja näin saavuttaa yritysjohdon laatimat strategiset tavoitteet.

Fuusio päätettiin toteuttaa niin, että aluksi sulautettaisiin vain kriittisimmät toiminnot ja vasta myöhemmin muut toiminnot. Yritysarkkitehtuurin mallin avulla voitiin havaita eri kyvykkyyksien keskinäisiä riippuvuuksia ja näin rakentaa alustava tiekartta muutoksen toteuttamiselle. Fuusion vaikutukset kummankin yrityksen organisaatiorakenteeseen voitiin analysoida tutkimalla muutoksen kohteina olevien kyvykkyyksien ja organisaatiorakenteiden välisiä suhteita.

Fuusion toteutuksen analysoinnin lisäksi tarkennettiin kuvauksia fuusion taustalla olevista tekijöistä. Liiketoiminnan haltuunoton tavoitteet mallinnettiin yritysarkkitehtuurin keinoin ja kommunikoitiin tarvittaville osapuolille. Näin syntyi alku fuusion toteuttamisen systemaattiselle mallintamiselle.

Due diligence -vaihe

Yritysarkkitehtuuria hyödynnettiin fuusiossa eniten due diligence -prosessin yhteydessä. Tämän prosessin tarkoitus on arvioida fuusioitavan yrityksen arvo ostavalle yritykselle. Arvoon vaikuttaa läpikäytävien taloudellisten, oikeudellisten ja verotuksellisten seikkojen lisäksi fuusioitavan yrityksen valmius ja kyky sulautua ostavaan yritykseen. Myös ostettavan yrityksen liiketoiminnallisen rakenteen laatu ja kypsyys sekä yrityksen asema markkinoilla vaikuttavat arvoon.

Due diligence -prosessissa hyödynnettiin ns. data room -menettelyä, eli tarkan tason tiedot kummastakin yrityksestä kerättiin yhteen paikkaan, johon pääsy oli vain tarkkaan määrätyillä, salassapitosopimukset allekirjoittaneilla henkilöillä. Nyt käytettävissä oli siis kummankin yrityksen yritysarkkitehtuurin kuvaukset ja mallit, joiden avulla päästiin nopeasti tekemään erilaisia analyysejä yritysrakenteiden yhdistämisestä. Malleja yhdistämällä saatiin laadittua ensimmäiset tarkan tason skenaariot yhdistyneen yrityksen rakenteesta ja analysoitua niiden toteuttamiseen vaadittavat käytännön työt ja kustannukset.

Tietojärjestelmien osalta pystyttiin huomioimaan kaikki ulkoistukset ja riippuvuudet toimittajista, parannus- ja investointitarpeet sekä teknisen IT-ympäristön kypsyys ja ajantasaisuus. Lisäksi analysoitiin tietojärjestelmien kyky palvella liiketoimintaa ja kartoitettiin mahdollisten tietojärjestelmäintegraatioiden tarve. Kummankin yrityksen tarvitsema, tietojärjestelmiin tallennettu data käytiin läpi ja tutkittiin mahdollisuudet datan siirtoon järjestelmästä toiseen.

Yritysarkkitehtuurin systemaattinen mallinnus auttoi johtoa kysymään oikeita kysymyksiä oikeaan aikaan ja keskittymään olennaisiin asioihin. Yritysfuusion riskit saatiin tunnistettua ja niiden vaikutus fuusion toteuttamiseen analysoitua. Tavoitetilan yritysarkkitehtuurin lisäksi saatiin hahmoteltua alustavat suunnitelmat integraation etenemisestä ja jatkuvan toiminnan varmistamisesta.

Due diligence -prosessin lopputuloksena saatiin arvio fuusioitavan yrityksen todellisesta arvosta. Kauppahinnan sopimisen ja fuusion juridisen suorittamisen jälkeen yritysten integraation varsinainen suunnittelu voitiin aloittaa.

Integraation suunnittelu

Yritysfuusiossa integraation huolellinen suunnittelu on ensiarvoisen tärkeää. Strategisesti hyvän fuusion voi helposti pilata huonolla integraatiolla. Integraation suunnittelua ei myöskään saa aloittaa liian myöhään. Sadan päivän aikaraja, jonka jälkeen eri osapuolten usko fuusion hyödyllisyyteen alkaa hiipua, on hyvä pitää mielessä. Integraatiota suunniteltaessa on myös osattava tasapainotella yrityksen osakkeenomistajien odottamien nopeiden voittojen sekä pitkän tähtäimen kannattavuuden ja kasvutavoitteiden välillä.

Systemaattinen yritysarkkitehtuurin kehittäminen ja mallintaminen antaa työkalut fuusiosta johtuvan yritysten toiminnan yhdistämiseen. Mallit tarjoavat tarkan tason yritysrakenteen kuvaukset, joiden pohjalta integraation suorittamista ja yritysarkkitehtuurin tavoitetilaa voidaan suunnitella.

Esimerkkifuusion integraatiosuunnittelu aloitettiin due diligence -prosessissa kerättyjen aineistojen pohjalta. Yritysarkkitehtuurin alkutilana oli kahden yrityksen erilliset arkkitehtuurit ja tavoitetilana yhden yrityksen uusi, strategista tavoitetta tukeva arkkitehtuuri. Näiden välinen erotus oli se kehittäminen, joka integraation aikana olisi saatava aikaiseksi. Koska yrityksissä oli tehty aktiivista yritysarkkitehtuurin mallinnusta, voitiin keskittyä tavoitetilan suunnitteluun ja niihin toimenpiteisiin, joilla tavoitteeseen päästäisiin.

Yritysten toimintojen yhteen saattamista tehtiin liiketoiminnan, tietojärjestelmien ja tietojärjestelmiä tukevan infrastruktuurin tasolla. Liiketoiminnan osalta tunnistettiin ja käytiin läpi päällekkäiset prosessit ja toiminnot sekä niiden toteutus kummassakin yrityksessä. Samoin käytiin läpi yritysten tietojärjestelmät, niiden päällekkäisyydet ja hyödyntäminen liiketoiminnassa.

Päällekkäisten toimintojen osalta valittiin se, joka paremmin tuki tavoitetilaa osana muuta kokonaisuutta. Lopullista tavoitearkitehtuuria suunniteltiin mallintamalla erilaisia skenaarioita ja analysoimalla niiden vahvuuksia ja heikkouksia. Tätä optimointitehtävää helpotti suuresti se, että käytettävissä oli mallit, joissa erilaiset yritysarkkitehtuurin rakennuspalikat ja niiden väliset suhteet olivat valmiiksi olemassa. Näin erilaisia vaihtoehtoja voitiin kokeilla ilman varsinaisia toimenpiteitä.

Toiminnan jatkuvuuden varmistaminen läpi integraation

Oleellinen osa integraatiosuunnittelua oli toiminnan jatkuvuuden varmistaminen. Mikään oleellinen liiketoimintaprosessi ei saanut pysähtyä odottamaan integraation valmistumista.

Asiakaskokemus oli pidettävä koko ajan hyvällä tasolla ja esimerkiksi laskutuksen oli toimittava koko ajan. Fuusion alku- ja lopputilan väliin mallinnettiin joukko transitioarkkitehtuureja, joiden avulla tavoitetilaa kohti siirryttiin asteittain pienemmissä ja paremmin hallittavissa olevissa askelissa. Toiminnan jatkuvuus varmistettiin jokaisen askeleen osalta. Yritysarkkitehtuurin avulla mallinnettiin transitioarkkitehtuurien sisällöt ja niiden vaatimat kehittämispanostukset. Näin etenemiselle saatiin laadittua tiekartta ja kehittämispanostukset huomioiva aikataulutus.

Varsinaisen intergraatiosuunnittelun lisäksi analysoitiin eri vaihtoehtojen mukanaan tuomia riskejä ja niiden mahdollisia vaikutuksia. Riskiskenaarioiden toteutumista analysoitiin hyödyntämällä tehtyjä yritysarkkitehtuurin malleja. Kun eri osapuolten näkemykset esimerkiksi säilytettävistä tietojärjestelmistä poikkesivat toisistaan, yritysarkkitehtuurin mallit tarjosivat puolueettoman ja tosiasioihin perustuvan näkemyksen vaihtoehtojen paremmuudesta.

Integraation toteutus

Integraation toteuttamisessa yritysarkkitehtuurin mallinnus auttoi eteen tulleiden muutostarpeiden analysoinnissa. Systemaattisen mallin avulla muuttuneisiin tilanteisiin voitiin nopeasti mukautua ja etsiä vaihtoehtoisia polkuja kohti liiketoiminnan tavoitetilaa. Myös yrityksen tavoitteet muuttuivat toimintaympäristön muutosten mukana ja tilanne hallittiin yritysarkkitehtuurin jatkuvalla kehittämisellä. Näin voitiin varmistaa yrityksen toiminnan jatkuvuus ja jatkuva kehittyminen.

Yritysfuusio muutti yrityksen toimintatapaa. Tämän vuoksi nähtiin tarpeelliseksi suorittaa joukko katselmointeja uuden toiminnan laadun varmistamiseksi. Tietoturvan osalta auditointi päätettiin antaa ulkoisen toimijan tehtäväksi. Tietoturvakatselmoinnin suorittamista helpotti kattava yritysarkkitehtuurin malli, josta voitiin systemaattisesti etsiä mahdollisia tietoturvan kannalta kriittisiä asioita. Mallin avulla voitiin myös nähdä, miten kriittiset toiminnot ja data oli suojattu, sekä kenellä oli pääsy mihinkin dataan.

Muita fuusiotilanteessa hyödynnettyjä, yritysarkkitehtuurin tarjoamia palveluita

Yritysarkkitehtuuri luo otollisen maaperän eri osapuolten väliseen kommunikointiin. Fuusion suunnitteluun ja toteutukseen osallistuneet henkilöt vaihtavat aktiivisesti tietoa ja näkemyksiä pitkin matkaa. Fuusiotilanteessa eri osapuolten pitäminen ajan tasalla etenemisestä ja tehdyistä suunnitelmista on erityisen tärkeää, jotta vältetään turhat epävarmuudet ja pahimmassa tapauksessa avainhenkilöiden hakeutuminen pois yrityksen palveluksesta.

Epäselvä visio fuusion tavoitteista ja suorittamisesta on yksi fuusioiden epäonnistumisen suurimmista syistä. Systemaattisena menetelmänä yritysarkkitehtuurin kehittäminen ja mallinnus tuo tällaiset epäselvyydet näkyviksi. Jos malliin ei kyetä luomaan selviä suhteita syiden ja seurausten, strategian ja sen toteuttamisen tai liiketoiminnan ja sen hyödyntämien tietojärjestelmien välille, on syytä tarkistaa, mikä tilanteen aiheuttaa.